在2002年5月3日影片首映當天，之前的陰霾終被一掃而空，《蜘蛛俠》在北美最終賣座4億美元，創造了超級英雄電影的歷史新高，這一紀錄也足足保持了10年，直到2012年5月4日上映的《復仇者聯盟》。
超級英雄電影
漫威超級英雄電影
DC超級英雄電影
未來上映的超級英雄電影
超級英雄電影
漫威超級英雄電影
DC超級英雄電影未來上映的超級英雄電影 文/馬巍
時下，超級英雄電影已經成為了好萊塢大片的重要代名詞。2014年是此類電影的大年，今年上映的超級英雄電影僅一線大片就有5部之多。在海外市場，超級英雄電影同樣是好萊塢攻城拔寨的主力。以中國今年的情況為例，4月上映的《美國隊長2》(Captain America:The Winter Soldier)票房超過7億元人民幣，《超凡蜘蛛俠2》》(The Amazing Spider-Man2)的票房也有5.8億元，而最近剛剛在內地上映的《X戰警：逆轉未來》(X-Men:Days of Future Past)5天即有約3億元進賬。
雖然在最近的十餘年裏一帆風順，但實際上，超級英雄在好萊塢找到自己的位置花費了相當漫長的時間。從上世紀七十年代的《超人》(Superman)到本世紀的《蜘蛛俠》(Spider-Man)和《復仇者聯盟》(TheAvengers)，全球觀眾一起見證了超級英雄電影作為好萊塢商業電影類型的煉成，其經驗對於當前的中國電影極有參照意義。
20年醖釀
廣義而言，以超級英雄為主角的電影都屬於超級英雄電影的範疇。然而相比原創類作品，漫畫改編片素來是此類型的中堅。超級英雄題材本是北美漫畫的傳統強項，其兩大品牌企業——漫威(Marvel)和DC漫畫就均以此類作品見長，由此也形成了美式超級英雄的兩大陣營。
早在上世紀40年代，超級英雄題材的作品就開始在漫畫以外的電視劇、動畫劇、遊戲等領域出現，但其在電影方面的進展相對較慢。好萊塢首部主流超級英雄電影是1978年的《超人》，該片上映後北美票房高達1.3億美元，位列年度賣座亞軍。12年之後，根據DC旗下另一招牌人物改編的《蝙蝠俠》(Batman)則成為了首部奪得年度票房冠軍的超級英雄電影，蒂姆·伯頓(TimBurton)執導的該片北美票房達到了2.51億美元。
雖然早在80年代前後就取得了票房突破，但超級英雄電影卻並未迅速成為業界的新寵。好萊塢仍未掌握其中的商業竅門，即便是最受歡迎的品牌系列，市場成績也不穩定，例如《超人》雖羣眾基礎深厚，但其黑白分明的定位顯得過於保守，影片對觀眾的吸引力很快下降。1978-1987年間，該系列一口氣推出了4部電影，但票房卻以每集至少3000萬美元的跌幅跳水式下滑。
無獨有偶，《蝙蝠俠》系列的大形勢也在走低。首部曲後三年，伯頓再度執導的《蝙蝠俠歸來》(BatmanReturns)黑色風格強烈，但票房卻較前作少了將近1億。此後，系列轉由商業片老手喬·舒馬赫(JoelSchumacher)接手，其執導的兩部續集路數均比較接近當時好萊塢類型電影的主流，可謂個性全無，商業成績也算不得出色。在1997年的第四部《蝙蝠俠與羅賓》(BatmanandRobin)口碑、票房雙輸之後，整個系列陷入低潮，直到2005年克里斯托弗·諾蘭(ChristopherNolan)新三部曲的推出。
除了《超人》與《蝙蝠俠》，上世紀80、90年代也出現了其他一些取得商業成功的超級英雄電影，《忍者神龜》(TeenageMutantNinjaTurtles)、《烏鴉》(TheCrow)、《刀鋒戰士》(Blade)等片的全球票房都突破了1億美元，不過此類型整體在產業中仍屬潛力股。這段時間可説是超級英雄電影的醖釀期，其市場潛力已探明，諸多影片也嘗試了創作、製作的各種可能，但對於好萊塢的大規模進入來説，超級英雄電影依然缺少一個可被廣泛複製的成功樣本，尤其是在大製作領域。
《蜘蛛俠》樣板
到了本世紀初，隨着《X戰警》(X-Men)和山姆·雷米(SamRaimi)執導的首部《蜘蛛俠》的問世，超級英雄電影多年積累的量變終於轉化為質變，其在好萊塢的黃金時代也由此開啟。
《蜘蛛俠》可説是好萊塢歷史上一次經典的“鹹魚翻身”。早在七十年代，其影視改編版就已出現，但其大銀幕版卻像是中了詛咒。由於1983年《超人3》的票房大敗，超級英雄類型在好萊塢被打入冷宮。隨後的20多年間，《蜘蛛俠》成了好萊塢“企劃地獄”的代言詞，期間多家公司接手了其運作權，官司也一直不斷。創作團隊更是如走馬燈似地換了好幾撥，其中雖不乏詹姆斯·卡梅隆等大牌，但項目總是無法啟動。
1996年，包括當時的漫威在內的三家相關公司均告破產，項目開發權之爭成了索尼／哥倫比亞和米高梅之間的拉鋸戰。官司一直持續到了1999年，前者終以放棄《007》系列製作權的代價換來了《蜘蛛俠》的開發權。開發噩夢終告結束，然而進入製作階段，麻煩依然不斷：影片在拍攝過程中遇到了9·11事件，其紐約部分的拍攝只能重拍，上映檔期也被推遲，整個宣傳部署被打亂。《蜘蛛俠》最終耗資1.39億美元，這個數字在當時堪稱驚人。
不過在2002年5月3日影片首映當天，之前的陰霾終被一掃而空，《蜘蛛俠》在北美最終賣座4億美元，創造了超級英雄電影的歷史新高，這一紀錄也足足保持了10年，直到2012年5月4日上映的《復仇者聯盟》。
《蜘蛛俠》開啟了最近這一波好萊塢超級英雄大片的g.c。這不僅是因為其商業上的成功——如果將通貨膨脹因素計算在內，1989年的《蝙蝠俠》和1978年的《超人》都比該片更為賣座。不過相比前兩者，《蜘蛛俠》對產業更顯著的貢獻是其提供了一個可複製的創作、製作模式。
在長期的訴訟結束後，索尼獲得了項目之前多年積蓄下來的多版劇本，並最終由大衞·凱普(DavidKoepp)整合完成，後者也是影片惟一的署名編劇，這也成了好萊塢的一樁公案。不過，影片的劇本元素雖然博採眾家，但整體的思路和架構依然十分清晰完整。事實上，《蜘蛛俠》找到了一個具有廣泛意義的主題模版，並被後來者廣泛沿用。
自《蜘蛛俠》之後，“從男孩到男人”的英雄養成模式成為了超級英雄電影通用的主題。影片中的主人公往往是以遠不完美的個體形象出場，無論是書呆子彼得·帕克，還是性格有明顯缺陷的託尼·斯塔克，其通過先天或後天的際遇獲得了某種超能力，而在學習運用這種能力的過程中理解了個人對社會的責任，從而完成了從男孩到男人的成長，正如《蜘蛛俠》中那句廣為流傳的台詞“能力越大，責任越大”。這樣的設定既具有能迎合青少年觀眾的個體視角，又滿足了“主旋律”大片政治正確的需要，可謂放之四海而皆準。
在視覺方面，《蜘蛛俠》也稱得上是21世紀超級英雄電影的開山之作。之前在B級商業片浸淫多年的雷米為影片的視覺效果帶來了新的敏鋭觸覺。雖然該片的很多場面現在看來早已過時，但其視覺風格上的很多處理，例如富有遊戲感的畫面拼貼與漫畫式的片頭設計都被後來者所一再效仿。雷米執導的三部《蜘蛛俠》也見證了好萊塢幕後製作工業，尤其是特效領域的更新換代，標誌着以CG為核心的現代電影特效工業進入成熟期。
漫威“宇宙”
有了樣板，大量複製即成為可能。2002年之後，好萊塢的超級英雄大片如雨後春筍。相比最早取得市場突破的DC，後發制人的漫威成為了此領域新的旗艦。截至目前，共有33部改編自漫威的超級英雄電影推出，其中31部都是產自2000年以後，而DC在本世紀的同期產量只有11部。
漫威在電影領域其實起步較晚，公司1993年才成立了專門的電影部門，第一部授權制作的電影《刀鋒戰士》則要等到1998年。不過，相比早早就被華納收購、綁定的DC，漫威保持了更多的自主性。本世紀初《X戰警》和《蜘蛛俠》的相繼成功也極大提升了公司的內容品牌，為其嘗試主導自制打下了基礎。
漫威自制電影的嘗試始於2005年，公司從一開始的規劃起就更強調項目集羣而非影片單體的戰略，其第一階段的目標是先推出多部超級英雄的單體電影，然後再推出一部集合各位英雄的“戰隊”影片。這種“漫威電影宇宙”(MarvelCinematicUniverse)模式，其核心是保持不同的影片之間劇情和人物的交錯，形成敍事和品牌的聯動——這也是漫威自制電影的中心策略。不同於其他好萊塢同類大片，漫威系項目對大牌名導向不感冒。公司負責人之前也曾多次表示：漫威並不在意導演之前有無執導好萊塢大片的履歷，而是更看重其對公司“宇宙”策略的認可和執行能力。
漫威“宇宙”計劃的運氣也不錯，先是來自美林證券(MerrillLynch)的5.25億美元融資為公司的雄心提供了物質基礎。2008年，公司的首部主導電影《鋼鐵俠》(IronMan)一炮打響，該片過硬的票房、口碑為後續相關電影的推出打下了基礎。相比之下，第一階段的其他單體電影《神奇綠巨人》(TheIncredibleHulk)、《雷神》(Thor)和《美國隊長》(CaptainAmercia)均表現平平，北美票房堪堪過億。不過2012年《復仇者聯盟》的推出依然讓漫威如願登上商業巔峯，該片北美6.2億、全球15.2億美元的成績名列影史第三。
單就影片個體的編導水平而言，漫威並無太多實質性創新，其電影基本還是延續了喜劇加動作、特效的路數。不過，漫威在項目運作方式，尤其是規劃的整體性上確實更勝一籌。一旦系列的聯動效應形成，其品牌就能獲得整體性的提升——《復仇者聯盟》之後，漫威近兩年推出的單體電影《鋼鐵俠3》、《雷神2》和《美國隊長2》，其全球票房分別在前作基礎大幅提高了95%、44%和88%，品牌聯動效應顯現無餘。
相比以往的超級英雄電影，漫威的運作模式更多借鑑了漫畫產品的運作模式，其電影集羣化和內容聯動的做法也有效地打破了單部電影的時空限制，從而能夠滿足年輕一代觀眾在娛樂方式中對宏大“世界觀”的要求，且也方便了其內容在其他娛樂渠道的接入，例如漫威今年推出的電視連續劇《神盾局特工》(AgentsofS.H.I.E.L.D。)。而作為拳頭產品的影視產品，其廣泛影響也能推進內容品牌在其他領域的多線衍生，例如遊戲、微視頻等等。
漫威的“宇宙”模式及其近來的成功也影響到了好萊塢的整個類型，例如最近上映的《X戰警：逆轉未來》就顯然是受到了《復仇者聯盟》的影響，其故事比前幾集更為重視不同角色的整合。漫威的老對手DC也啟動了其旗下超級英雄組隊的《正義聯盟》(JusticeLeague)計劃，不過受制於事前整體規劃的不足，該項目目前主要還是仰仗蝙蝠俠和超人這兩位“老人”。而對於漫威來説，品牌版權分散仍是個問題——2009年其被迪斯尼收購，而《蜘蛛俠》仍屬於索尼／哥倫比亞，《X戰警》、《神奇四俠》則在福克斯手中。不過另一方面，這也為公司未來“宇宙”戰略的聚合提供了更多可能。
未來：居安思危
從《超人》的初創，到《蜘蛛俠》的成熟，再到《復仇者聯盟》的g.c，美國超級英雄電影當前已經進入了一個全盛期。就市場而言，超級英雄電影無疑是當前好萊塢大片的主力，尤其是在2010年之後，基本上每年都有4、5部左右的超級英雄大片推出，其也構成了好萊塢核心的賣座力量——僅以兩家主要漫畫公司的項目而言，33部漫威英雄電影在北美累計賣座61.77億美元，全球總票房則有144.57億美元，DC漫畫所屬的25部電影也總共實現了33.11億美元的北美票房和63.10億美元的全球票房。
目前在超級英雄電影中，類似《蜘蛛俠》以青少年觀眾為主攻方向是行業主流，其製作數量也佔據絕對上風。另一方面，成人化定位的作品也有一定發展，例如2005年的《V字仇殺隊》(VforVendetta)。相比之下，嚴肅類超級英雄電影對編導的要求較高，因此數量不多，其在本世紀的代表作當屬諾蘭的新《蝙蝠俠》三部曲。這套電影劇本異常紮實，風格沉穩完整，尤其是第二部《黑暗騎士》(DarkKnight)堪稱超級英雄大片迄今在藝術上的巔峯之作。該系列對美國超級英雄電影整體也有明顯的影響，例如去年上映的《超人：鋼鐵之軀》風格就明顯是在朝之前的《黑暗騎士》靠攏。
此外，也有一些影片試圖融合二家之長，近兩年推出的《超凡蜘蛛俠》(TheAmazingSpider-Man)就是一例。該系列試圖在保持對青少年觀眾吸引力的同時，於故事中加入更多的黑色氣質和對人物的反省色彩，不過編導對娛樂元素和嚴肅內容的安排不夠理想，影片的敍事也顯得相當笨拙，以致最後的效果不佳。相比高預算大片，近年來美國超級英雄電影在中小成本領域也有不少的創新，例如2010年的《海扁王》(Kick-Ass)和2012年的《超能失控》(Chronicle)，其中寫實風格的後者尤其令人眼前一亮。
超級英雄電影在本世紀的成功既是源自自身的成熟，也是得益於客觀大環境的恰逢其時——最近十幾年正好是經濟全球化的深入發展期，世界各地的現代城市化進展和中產階級人數均有顯著發展。對好萊塢來説，這帶來了海外市場的快速擴張，加之3D等新技術的出現，客觀上也提高了其高技術含量製作的商業運作能力。
不過，好萊塢超級英雄電影的未來也不是沒有變數和風險。從整體來看，此類型對海外市場的依賴程度正在加重。以最近5部《蜘蛛俠》的票房走勢來看，其北美本地的票房是持續下降的，今年的《超凡蜘蛛俠2》北美票房甚至連2億都難以達到，而《X戰警：逆轉未來》雖然將系列幾乎所有的角色都集於一身，但其在北美的首映票房依然不及整整8年前的《X戰警3》(X-Men:TheLastStand)。
雖然得益於海外市場的增長和3D普及帶來的票價提升，這些影片的全球總票房都是穩中有升，但另一方面，超級英雄電影目前很多都已是好萊塢的頂級製作，成本的上升也非常顯著。實際上，最近十餘年來其影片的製作和宣發費用幾乎都有翻倍的增長，這在客觀上也提高了項目的商業風險。
相比市場，好萊塢超級英雄電影最主要的危險還是在創作上，尤其是隨着近年同類影片的增多，其類型整體的創作活力下降已是不爭的事實。即便是對於目前風光無限的漫威也是如此。其實在首部《雷神》和《美國隊長》時，漫威似乎還在試圖尋求影片個體的風格差異，但隨着商業成績的高下判定，主流風格已然建立，最近的《雷神2》和《美國隊長2》就都在向《復仇者聯盟》靠攏，系列影片個體的同質化越來越明顯，漫威近來的電影項目也越來越傾向於選擇流水線式的導演。
就在5月底，漫威“宇宙”第三階段的首部單體電影，計劃明年7月推出的《蟻人》(Ant-Man)就剛剛出現了主創變動，素以創意卓越著稱的英國新生代導演埃德加·賴特(EdgarWright)臨陣放棄了該片的導筒，原因正是“創作理念不和”，這在某種程度上也是漫威模式日趨僵化的佐證。加之漫威“宇宙”還在為其他越來越多的影片所效仿，這也會加速其模式的損耗。
不可否認，本世紀初的超級英雄大片個個都堪稱是單打獨鬥的好手，然而時至今日，無論是多大規模的製作，此類影片似乎都難以擺脱“一羣中的一個”的印象。實際上，在好萊塢歷史上，各種商業類型的興衰也都有其週期和規律，未來超級英雄電影要延續和擴大其成功，最重要的還是得在創作和運作層面繼續創新，以保持其作為內容產品和商業模式的活力。
